Pejlemærker og ledelsesgrundlag
De fire strategiske pejlemærker og seks krav til god ledelse sætter retning for fælles fokus, trivsel og kvalitet i hverdagen.
Pejlemærker
Vores pejlemærker sætter retning for, hvordan vi sammen udvikler Mariagerfjord Kommune – både som arbejdsplads og som serviceorganisation for borgerne. De fungerer som fælles kompas for alle medarbejdere og ledere, når vi prioriterer, samarbejder og skaber værdi.
Pejlemærkerne understøtter realiseringen af Mariagerfjord Kommunes vision om at være et godt sted at bo, leve og arbejde. Læs mere om vores vision her.
De fire pejlemærker
Vi udfordrer den måde, vi skaber værdi, ved at overveje om vi prioriterer de rigtige opgaver og udfører dem kompetent. Vi interesserer os for de resultater, vi skaber.
Kommunen skal skabe mest mulig værdi for de tilgængelige midler. Vi vil udfordre måden, vi skaber værdi på. Det gør vi ved oftere og mere kontant at spørge os selv og hinanden, om vi prioriterer de rigtige opgaver, og om vi udfører dem på den rigtige måde i forhold til at løse kerneopgaven. Hvad der er værdifuldt, afhænger af fagområde, modtager og formål.
Det skal derfor være en del af arbejdskulturen i Mariagerfjord Kommune, at vi løbende forholder os til resultaterne. Det skal vi i forhold til, om vores opgaver skaber værdi, hvem det skaber værdi for, og om vi kan skabe mere værdi ved at gøre noget anderledes.
Vi tør tænke langsigtet og har mod til at investere i nye løsninger og afslutte dårlige investeringer.
Vi skal turde tænke langsigtet og investere midler inden for et fagområde eller på tværs af fagområder, når vi tror på, at det vil skabe mere effektive, levedygtige, værdiskabende og langtidsholdbare løsninger af kommunens kerneopgave.
Samtidig skal vi have mod til at afslutte dårlige investeringer. Incitamentet til investeringer skal være både fagligt og økonomisk, hvor drivkraften bliver at skabe rigtige, bedre og mere effektive løsninger
Vi skaber og producerer løsninger sammen med civilsamfundet, når det giver værdi i forhold til kerneopgaven.
Vi vil producere flere af vores opgaver sammen med civilsamfundet, fordi vi mener, at sammenkoblingen af borger- og kommuneperspektiv vil skabe klogere, bedre og mere effektive velfærdsydelser. Det vil give større forståelse i civilsamfundet, større livskvalitet for borgerne og det vil bidrage til, at vi fortsat har råd til velfærd.
Samtidig overvejer vi, hvilke opgaver som henholdsvis kommunen og civilsamfundet har ansvaret for at løse. Her har kommunen også forventninger til civilsamfundets indsats og vores indsatser skal have fokus på, hvordan borgerne bliver i stand til at kunne klare mere selv og sammen med hinanden.
Vi samarbejder på tværs af organisationen, hvor det giver mening, skaber værdi og udfordrer hinandens praksis samt skaber læring og forbedringer.
Vi ser et stort potentiale i at blive dygtigere til at samarbejde på tværs, hvor det giver mening. Et smidigt samarbejde skal skabe værdi, forbedre vores evne til at levere velfærd og udvikle vores måde at tænke på.
Vi skal skabe strukturer, der i højere grad opfordrer til og belønner succeser på tværs. Et stærkere samarbejde indebærer samtidig at udfordre hinandens måde at arbejde på for at få nye perspektiver på opgaveløsningen og skabe læring på tværs.
Ledelsesgrundlaget
Ledelsesgrundlaget er en fælles kontrakt om, hvordan vi leder i Mariagerfjord Kommune. Lederne har lavet det til hinanden og til medarbejderne, for god ledelse skaber vi sammen.
De seks krav til god ledelse er:
Mange ønsker at påvirke kursen. Borgere, politikere, din leder, samarbejdspartnere og andre søger at gøre deres indflydelse gældende.
Du skal tage dialogen med dine interessenter og løbende afstemme forventningerne. Vær både opfindsom og insisterende, men også kritisk når du sætter kursen og afgør dit ledelsesrum.
Fortæl, hvad kerneopgaven betyder for din ledelse og vis medarbejderne, at det nytter noget, når I sammen præciserer forståelsen, den faktiske indsats og reelle værdiskabelse. Du skal sætte mål for de vigtigste opgaver. Det skaber overblik og giver medarbejderne de bedste betingelser for at løse opgaven, når de ved, hvad de skal arbejde med, hvilket resultat der skal opnås, og hvilken kvalitet du forventer. Sådan udnytter vi bedst muligt de ressourcer, vi har.
Afgræns kerneopgaven gennem tydelige valg og fravalg ved at sige mere ’enten eller’ end ’både og’.
Vi har brug for bedre og mere direkte samtaler om, hvad vi gør, og hvordan vi kan gøre det bedre. Også når samtalen er svær. Det kræver både små og store samtaler med medarbejdere og lederkolleger om praksis, ambitioner og besværligheder, men også om fremgang og sejre. Sørg for, at samtalerne er rettidige, lærerige og inspirerende for dig og andre. Vær konkret, konstruktiv og kollegial, både når du modtager og giver feedback. Organisationen vil elske dig for det.
Du skal interessere dig for din drift. Du skal også udvikle dit ansvarsområde og have en nysgerrighed efter det næste, der kommer. Du skal udvikle dig selv for at opretholde din ledelseskraft. Du skal skabe tryghed i relationen til medarbejderne og samtidig udfordre opgaveløsningen. Det gavner både præstationen og arbejdsglæden. Sørg for, at medarbejderne kender deres udviklingsdagsorden – og tager ejerskab for den.
Inviter dig selv ind i andres arbejde, og gør det nemt for andre at byde ind i dit. Både i interne og eksterne samarbejder. Dyrk de gode fortællinger om samarbejdet, om det umuliges muligheder og om stoltheden i opgaven. Sig til og fra på afgørende tidspunkter, også når det udfordrer flertallets måde at tale eller handle på. Sådan bliver vi medskabere af en kultur, der er baseret på tillid og læring.
Vi skal være mere modige i dag, end vi var i går, når det handler om at tænke nyt, afprøve nyt og bringe os selv i spil. Sæt derfor overraskende tværgående samarbejder i gang eller overvej, om der er opgaver, som andre i organisationen løser bedre. Hvis der er, så overdrag opgaverne. Vær generøs med dine kompetencer og ressourcer, og vær ikke bange for at vise tvivl og sårbarhed. Sådan realiserer vi potentialerne og løfter samarbejdet.